Aile şirketlerinin üç seçeneği vardır. Daha büyük bir rakibe veya yatırımcıya işi satmak ve sektörden çıkmak. Kurumsal yapıyı güçlendirerek, performansı artırmak ve halka açılmak. Diğer aile fertlerinin hislerini alarak ailenin yönettiği şirketi şahıs şirketine dönüştürmek (kuruluş sonrası Kurucu etkisi)

Perakende dünyası aile şirketlerinin başarılı olduğu bir alandır: dünyanın en büyük perakendecisi Wal-Mart, A.B.D’nin en büyük yapı marketi Home Depot, en başarılı hipermarket işletmecisi Auchan, hepsi kurucu ailelerin kontrolünde büyümüşlerdir. Türkiye’de uluslararası perakendeciler hariç, bütün perakende ailelerin veya şahısların yönetimindedir.

Aile şirketlerinin çok ortaklı şirketlere üstünlüğü

Yatırımların geri dönüşü, profesyonel yöneticilerin ücretlendirilmesi ve yönetim tarzı gibi konularda çoğu zaman çok ortaklı şirketlerde yaşanan hissedar-yönetici çatışması, yöneticinin ve işin sahibinin ayni kişi veya aile olan şirketlerde yaşanmamaktadır.

Kurucu etkisi bir diğer üstünlüktür. Apple’ı ele alalım. Apple’ın kurumlaşma sürecinde Kurucu Steve Jobs yönetimden ayrıldı. Ancak Apple’ın işleri iyiye değil, kötüye gitmeye başlayınca 1997 yılında Steve Jobs’u geri çağırdılar ve Steve Jobs şirketi iMac, iPod gibi yeni ürünlerle uçurdu.  Apple bugün dünyanın en kıymetli markasıdır. Wal-Mart’ı 50 yılda dünya devi yapan, kurucusu Sam Walton’un tek başına ikinci el uçak ile bütün mağazaları tek tek dolaşarak çalışanlarla doğrudan ilişki kurmasıdır. Çalışanlar, kuruculara inandıklarında ve geleceklerini birlikte şekillendirdiklerinde, yaratılan sinerji başarıyı hızlandırır ve perçinler

Şirketin yarattığı piyasa değeri için harcadığı para temel başarı ölçütüdür. Tobin katsayısının (pazar değerinin, fiziki aktiflerin bugünkü yerine konulma değerine oranının) en yüksek olduğu şirketler, Kurucuların Yönetim Kurulu ve İcra Kurulu Başkanlığını birlikte üstlendiği şirketlerdir. Yönetim Kurulu Başkanlığını Kurucu, İcra Kurulu Başkanlığını ise aile dışından bir profesyonelin yöneticilerin olduğu şirketler ikinci sıradadır.  İkinci kuşak devreye girdiğinde performans düşmektedir.  Özellikle de her iki pozisyonun da ikinci kuşak tarafından yürütüldüğü şirketler en düşün performansı sergilemektedir. Sonuç olarak, doğa kanunları aile şirketlerinin aleyhine çalışmaktadır.

Aile şirketlerinin üç seçeneği vardır

•    Daha büyük bir rakibe veya yatırımcıya işi satmak ve sektörden çıkmak

•    Kurumsal yapıyı güçlendirerek, performansı artırmak ve halka açılmak

•    Diğer aile fertlerinin hislerini alarak ailenin yönettiği şirketi şahıs şirketine dönüştürmek (kuruluş sonrası Kurucu etkisi)

“Sat ve Çık” kolay bir yoldur.  Alan taraf, aldığı değeri yenilemek, kendi markasına entegre etmek, geçiş süresindeki iş kayıpları gibi maliyetleri de ödediği fiyatın içine katacağından satan taraf hiçbir zaman malının değerini alamaz ve kaybını tam olarak hesaplayamaz. Özellikle de profesyonel bir yönetime sahip değilse, şirketin değerini bugünkü değerin ötesinde hesaplamakta ve geleceği pazarlamakta zorlanır. Tobin katsayısını birin üzerine taşıyamama olasılığı yüksektir (piyasa değerinin yatırımların bugünkü değerine eşit olması durumu). Bu nedenle sat ve çık, günlük dertlerden kurtulmak açısından iyi bir yol olsa da, yıllar içinde ağır çalışma ve risk altında yaratılmış değerin karşılığını alma açısından iyi bir yol değildir.

Halka açılmak, bugünün hızla büyüyen Türkiye’de en doğru yoldur. Kipa, Uyum, Kiler halka açılmaktan elde ettikleri fonlarla hızla büyüdüler, büyüyorlar. Bu süreç mevcut aile şirketlerinde önemli bir anlayış değişimini zorunlu kılmaktadır. Eğer zamanında harekete geçilmez ise, Yeni Ticaret Kanununun zorlayacağı kurumsallaşma son ana bırakılırsa, büyüme, günlük işler ve kurumsallaşma üst üste binecek ve sıkışıklık en iyi çözümün bulunmasını zorlaştıracaktır. Değişim yönetimi faydalı olabilir ama değişimin zaman alacağı unutulmamalıdır. Bu adımı zamanlı atabilen perakendecilerin önümüzdeki on yılın ulusal, uluslar arası perakende piyasalarına damgalarını vurma şansları yüksektir.

Üçüncü yol da, yeni kuşakların ayni işin içinde sıkışmalarını önleyecek, kaçınılmaz olarak her aile ferdinin etrafında oluşan etki alanlarını engelleyecek, kayırırcılığı minimize edecek bir yoldur. Aile şirketi, yolculuğunun belli bir aşamasında bu seçeneği değerlendirmelidir. Aile Anayasası gibi çözümler, sorunu halletmez, halı altına süpürür ve belli bir noktada, kontrolsüz bir şekilde aile meclisinin önüne gelir. Sabancı ailesinin bile bu ayrışmayı yaşamak durumunda kaldığı unutulmamalıdır. Kan bağı önemli bir birleştiricidir; ancak kişinin kendi zürriyetine olan bağı, kardeşleri veya akrabaları ile bağından kuvvetlidir. Buradaki ince hat, ailenin işi yönetmeyi profesyonellerle paylaşarak dikkatlerini büyümeye odaklanmalarından geçmektedir. Büyüyen ve çeşitlenen işte herkese yer vardır. On yıl önce Auchan’ı ziyaret ettiğimizde, bize şirket içinde 200 den fazla aile ferdi çalışmakta olduğu söylenmişti. Kurucu Gérard Mulliez işin başında idi. Bugün Auchan 53 milyar Euro’luk bir dev ve yeni oluşturulan İcra Kurulunda, Başkanlık koltuğunda oturan, bir aile üyesi var. Bu yönetim modelinde mükemmelleşme sağlandığı oranda, Tobin katsayısı yükselecektir;  satış gündeme gelirse, satanı ve alanı memnun edecek bir şirket değeri ortaya çıkacaktır.

Büyüme ailenin sorumluğu altında yürümelidir. Büyümeden kastım, aynı formatta büyüme değil, yeni alanlara, e-ticaret, gıda dışı perakendeciliği, finansal hizmetler, mülk yönetimi gibi alanlara yelken açmaktır. Bu aynı zamanda arkadan gelen gençlerin tek bir işe sıkışmaktan kurtaracak, riski daha geniş bir yelpazeye yayacaktır.

Aile mal sahibi olarak, hayır demek hakkına sahiptir ancak “evet demek” modern işletme tekniklerine, analizlere ve bilgiye dayalı olmalıdır.  Bir başka deyişle, profesyoneller yatırımın fizibilitesini hazırlamalı, uygun olan yatırımları aileye sunmalı, evet veya hayır kararını aile vermelidir. Bu nedenle, Kurucunun veya ailenin bir üyesinin Yönetim Kurulu Başkanlığını, İcra Kurulu Başkanlığını ise bir profesyonelin yürütmesi en doğru rol dağılımı gibi gözükmektedir.

Şimdi zaman o zamandır

Başbakan Recep Tayyip Erdoğan, balkon konuşmasının başında, Türkiye için ortaya koyduğu yeni vizyon kodu çözülürse, önümüzdeki yıllarda Türkiye’nin dünya siyasetinde ve ekonomisinde etkisinin artacağı işaretini görmemek mümkün değildir.  Türkiye’de iç Pazar büyürken (Deloitte 2014 yılında perakende pazarının 250 milyar dolar olacağını söylüyor), yeni dış pazarlara da yelken açacaktır. Bu perakende için önemli bir fırsattır.

Nereye gidilmekte olduğu bellidir. Nerede olduğumuz da bellidir. Esas soru, buradan oraya nasıl ve ne sürede gidileceğidir…

Yazarımızın bu yazısı Retail Türkiye Dergisi’nin Haziran 2011 - 28. sayısında yayınlanmıştır.

---

.

 Diğer...