|
Türkiye’deki şirketlerin %98’i küçük ve orta ölçekli şirket (KOBİ) niteliğinde, bunların da yaklaşık %95’i aile şirketi, hüviyetinde. Aile şirketlerinin de insanlara benzer bir yaşam süreçleri var.
 Koska’nın üretimini 29 yıldır iki ayrı şirketle sürdüren Nevzat ve Mahir Dindar kardeşlerin arasına ‘nazar boncuklu’ logonun girmesi, bu sayı kapak konumuza şekil vermeye yetti. Kardeşlerden Nevzat Dindar’ın başında olduğu Koska, gazetelere verdiği ilanla markaya ‘nazar boncuğu’ kattıklarını ve böylece iki ayrı şirketi ‘ayrıştırdıklarını’ duyurmuştu. Bunun üzerine Mahir Dindar başka bir gazete ilanıyla kardeşine “Müşterek Koska markasında ‘böcek, çiçek, boncuk’ gibi şekiller yoktur. Yanında böyle şekiller bulunan markalar gerçek ‘Koska’ markası değildir” diye yanıt verdi.
 Koska markasına kendilerinden izinsiz olarak ‘nazar boncuğu’ eklenmesine tepki gösteren şirket, ‘haksız rekabet’ gerekçesiyle dava açmaya hazırlanıyor. Koska’da yaşanan sıkıntının bir benzeri daha önce de Güllüoğlu, Vefa Bozacısı ve Sultanahmet Köftecisi gibi kardeş sayısının çok olduğu ailelerde yaşanmıştı. Ayrıca dergimizde yazarlık yapan Şefik İşeri’de geçen sayımızda, sanki bu yazıyla özdeşleşecek nitelikte, “Az olsun, benim olsun” başlıklı bir yazı yayınlamıştı.
Bunun örneklerine perakende sektöründe de rastlamak mümkün. Yunus Marketleri Zincirini işleten Ayhan kardeşler ise aynı isim ama başka şirketle yollarına ayrı ayrı devam ediyorlar. Yaşar Ayhan, Ankara ve çevre illerinde büyürken kardeşi de daha uzak şehirlerde market zinciri açıyor. Bursa’da açtığı marketi, geçtiğimiz ay kapamıştı. Yıllar önce Greens marketler şemsiyesi altındaki Ergun Karabatak ve kardeşleri, şirkete ortaktı. Greens’in Gima’ya satılmasından sonra kardeşler yollarına ayrı ayrı devam etti. Greens’i tek başına Ergun Karabatak yürütürken kardeşlerinin işlettiği PM’ler ise battı. Adana’da Yonca Marketler’de İzlemek kardeşler tarafından işletilirken bu zincirin Migros’a satılması üzerine Ekoroma zincirini kuran Halil İzlemek, tek başına perakendeciliği tercih etti. Alman Aldi’nin de kardeşlerin anlaşamaması yüzünden Güney ve Kuzey Aldi şirketleri adıyla yollarına devam ettiği bilinir. Yani bizde yaşanan örneklere batıda da rastlanıyor ve oralarda asırlık şirketleri görmek mümkün.
Sabancı ailesinden kopan Demir, Ali ve Demet Sabancı’nın da başarılı çalışmaları göz doldurmaktadır. LCW’nin patronu Vahap Küçük, kardeşini firmada ayrı bir kuruluşun başına getirdiğini sohbetlerinde bizlerle paylaştı.
Türkiye’de Hacı Bekir, Zeynel Abidin Cümbüş gibi 1 asrı deviren aile şirketlerine de rastlamak mümkün. Perakende sektöründe de Kiler, Makromarket, Akyurt Marketler, Mopaş, Onur, Çağrı, Genpa; ilk akla gelen başarılı aile şirketlerinden birkaçı.
Aile şirketleri uzun ömürlü olamıyor
 Türkiye’deki şirketlerin %98’i küçük ve orta ölçekli şirket (KOBİ) niteliğinde, bunların da yaklaşık %95’i aile şirketi, hüviyetinde. Aile şirketlerinin de insanlara benzer bir yaşam süreçleri var.
Dünyada aile şirketlerinin %95’i 3.’ncü kuşakta el değiştiriyor, yine dünyada şirketlerin ortalama yaşam süresinin 24 yıl olduğu belirtiliyor.
Türkiye’de ise aile şirketlerinin ömrü, kurucusunun yaşam süresi ile sınırlı.
Firma, sahibinin ölümü ile firma ömrü genellikle sona eriyor ve firma ya el değiştiriyor, ya mirasçılar arasında bölünerek küçülüyor, ya da faaliyetine son vermek zorunda kalıyor.
Türk aile şirketlerinde kurumsallaşma ve süreklilik için ASO tarafından bir “Aile Anayasası” hazırlanmış.
Bu anayasada şirketlerin hem kurucuları ve aile üyeleri, hem de ekonomik piyasa içinde uzun ömürlü ve başarılı olabilmeleri için neler yapması gerektiğine dair önerilerde bulunuluyor. ASO Başkanı’nın bazı sözleri aile şirketleri için adeta birer atasözü niteliğinde. İşte onlardan bazıları;
-Kurucular aile şirketlerinin sahibi değil, kiracısıdırlar.
-Şirketlerin kasası, patronun cebi olmaktan çıkarılmadığı sürece, kurumsallaşma sağlanamaz.
-Aile şirketini piyasadaki değil, aile içindeki rekabet öldürür.
Bölünmeyin birleşin!
Jones Lang Lasalle Türkiye Başkanı Avi Alkaş, perakendecilere bölünmeyin birleşin çağrısında bulundu. Hazır giyimde 2. kuşağın işleri devir aldığını söyleyen Alkaş, “Vakko’da Cem Hakko ile Beymen’de Cem Boyner, 2. kuşak olarak firmalarını çok büyüttüler. Park Bravo’da Kamil Özçoban, kızı Zeynep’e büyük sorumluluklar verdi. YKM’de şu anda torunlar yani 3 kuşak işbaşında. 3. kuşak olarak şu anda başka firma yok desem yeridir. Mudo’da da 2. kuşak işleri başarıyla yürütüyor. Avrupa’da 100 yıllık şirketler var. Türkiye’de de buna doğru gidilecektir. Avrupa’da fonlama ve finansal yapılar çok yüksek. C&A’da 6. kuşak işi yönetiyor. Çetinkaya’da aile şirketi olarak işler başarıyla yürüyor. 2. kuşak işine hakim” dedikten sonra şu bilgileri verdi:
“Kardeşlerin bölünmeye başlamasıyla birlikte şirketlerde küçülür. Bunun çözümü malların ayrışmamasından ve kurumsallaşmaktan geçer. Bende basında bölünen ve ayrılan kardeşler haberleri okuyunca üzülüyorum.”
Perakendecilik ömrünüze ömür katın!
 Konuyla ilgili olarak görüşlerini dile getiren PNR Group Yönetim Kurulu Başkanı Fevzi Pınar, şunları söyledi:
“Nasıl bir oyun bu perakendecilik? Gelecek zara göre anlık oynayamazsın; Tavla gibi değil. Aklına güvenerek oynayamazsın satranç gibi; Çünkü rakibin tek değil. Perakendeciliğin kuralları yok. Oyun değil ise neden emniyetli değil?
Kırmızı kart görüp oyundan atılabilirsin. Sakatlanıp çıkabilirsin. Islıklanıp yuhalanabilirsin. Transferde para etmeyebilirsin. Hatta sporculuk hayatın bitebilir. El değiştiren, birleşen, çözülen, dağılan, kapatan, bırakıp kaçan. Daha sayalım mı?
Esas konu şu. Ne oynadığını bilerek başlayacaksın. Oyunun kurallarını bilecek ve uyacaksın. Hile yapmayacak, hileye izin vermeyeceksin. İlk karşılaşmadan önce rakiplerini izleyeceksin. Bir el sonrası hamlenin ne olabileceğini tahmin edemezsen bu el yaptığın hamle bilinçsiz yapılmış demektir.
Unutmayalım zevkli oyun da var, çileli oyunda. Kazanan da var kaybeden de. Her oyunun revaçta olduğu bir süre var.
Son zamanlarda görüyorum ki bazıları uzatmaları oynuyor. Bazıları da kelime oyunu oynuyor. Birleşelim, masraflarımızı kısalım, gücümüzü artıralım, tek isim, sağlam isim olalım, kurumsal olalım….
Perakendeciliğin ömrü oyuncunun DNA’sında, dünyaya bakış açısında var. Analiz kabiliyetinde, operasyon hızında, özü ve sözünün terazisinde saklı. Uzatmaları oynamaya çalışmayalım. Kelime oyununu bırakıp ömrümüze ömür katalım.”
Mehmet Songör: Rekabet, şirketlerin ömrünü kısaltıyor
 Tüm canlıların olduğu gibi, şirketlerinde doğum ile başlayan, gelişme, olgunluk, düşüş dönemiyle devam eden ve ölüm ile biten bir ömrü olduğunu söyleyen Makromarket Genel Müdürü Mehmet Songör, “Önemli olan bu ömrün ne kadar uzun olacağıdır. Yaşamın ilk aşaması olan doğum şirketler için de sancılıdır ve şirket sahipleri bu dönemde birçok zorluğun üstesinden gelmek zorundadır. Doğumdan sonra ise gelişme dönemi gelir. Bu dönem oldukça keyiflidir. Olgunluk döneminde şirket artık piyasada kendini kabul ettirmiş ve belirli bir büyüklüğe ulaşmıştır. Bu dönemde yapılacak bir yeniden yapılanma ve değişim, şirketin ikinci bir gelişme dönemi yaşamasını sağlayabilir. Aksi durumda, şirketlerin düşüş dönemine girmesi kaçınılmazdır. Düşüş döneminde şirkette huzursuzluk başlar. Düşen satışlar şirketin güç kaybetmesine neden olur. Düşüş dönemindeki şirketler ancak çok iyi bir kriz yönetimi ve tecrübeli yöneticiler sayesinde kurtulabilir” dedikten sonra şu açıklamada bulundu:
“Şirketlerin uzun ömürlü olamaması tüm sektörlerin hem dünyada hem de ülkemizde var olan bir problemidir. Aslında bütün dünyada şirketlerin yaşam süresi kısalıyor. Süre Almanya’da ortalama 18, Fransa’da ise 9 yıla kadar indi. Türkiye’de ise işletmelerin yüzde 80'i 5’inci yılına, yüzde 96’sı 10’ıncı yılına ulaşamıyor. Yani durum ülkemizde çok daha vahimdir.
İnsanın yaşam süresini stres, hastalık, hayat şartları, genetik gibi unsurlar nasıl etkiliyorsa, şirketlerin yaşam sürelerini de belirleyen bazı etkenler var. Özellikle perakende şirketlerinde ömrün kısalmasının pek çok sebebi olsa da ikisi çok öne çıkmaktadır. Biri yönetimdeki ortakların, süreç içinde fikir ayrılığına düşmesi, diğeri de -şirket çok başarılıda olsa- yönetimin, ikinci veya üçüncü kuşağa geçişidir. Şirket yönetiminin yaptığı hatalar, aile şirketlerinin kurumlaşamaması, aile içi çatışmalar, yetki karmaşası sayabileceğimiz diğer etkenlerdir. Ömrün kısalmasında, devirler, artan rekabet, yabancı oyuncu sayısının artması da çok önemlidir. Ayrıca, yanlış yatırımlar ve aşırı borçlanmalar da ani şirket ölümlerine yol açıyor.
Rekabetçiliği sağlayacak teknolojik gelişmelere adapte olamamak, kurumsallaşma ve markalaşma için yeterli bütçeyi ayırmamak gibi nedenler de etkilidir. Yeni pazarlara açılamamak, dış finansal piyasalardaki gelişmeleri doğru okuyamamak da nedenler arasında sayılabilir. Bunların dışında bazı makro etkenler de Türkiye’de şirket ömürlerini etkiliyor. Örneğin ekonomik ve siyasal krizler. Krizlerde oluşan riskleri doğru yönetemeyen kurumlar yok oluyor.
 Bir diğer etken ise rekabettir. Hiç kuşkusuz bugün perakende de yaşanan rekabet 10 yıl öncesine göre çok daha yoğun. Globalleşme ile birlikte Türkiye’ye giren yabancı oyuncu sayısının artması rekabeti körüklüyor. Kurumsallaşma, markalaşma, kaliteli üretim, nitelikli çalışan ve yenilikçilik gibi unsurlarda geri kalan şirketler rekabetçiliğini kaybediyor ve yok oluyor.
Bu durum perakende sektöründe çok çarpıcı örneklerle yaşanmaktadır. Son 10 yıla dönüp baktığımızda ciddi büyüklüklere ulaşmış birçok şirketin artık hayatta olmadığını görüyoruz. 2005’te Türkiye’nin önemli perakendecilerinden olan Gima, Fiba tarafından CarrefourSA’ya ve Tansaş, Doğuş Holding tarafından Migros’a satıldı. Bugün her iki şirketin de tüzel varlığı sona erdi. Dolayısıyla iki satın alma iki büyük şirketin tarihe karışmasına yol açtı. Yok olmaların yanı sıra birçok perakende markası da bölünerek güçsüzleşmekte.
Aslında dünyada çok uzun ömürlü örnekler mevcut. Amerikan DuPont 200, Japon şirketi Mitsui 300 ve Sumitomo 500, İsveç şirketi Stora 700 yaşında. Fortune Dergisi tarafından yayınlanan ‘Dünyanın En Büyük 500 Şirketi’ araştırmasına katılan şirketlerin ortalama yaşam süresi ise 40 yıl. Türkiye’ye baktığımızda ise genel olarak şirketlerin yüzde 90’ından fazlasının son 20 yılda kurulduğunu görüyoruz. 1980 yılında şirket sayısı 25 bin düzeyindeydi. 2005 sonunda sayı 650 bine dayandı. Bunun 400 bini de son 5 yılda kuruldu. Dolayısıyla, Türkiye ekonomisi genç oyuncuların üzerinde yükseliyor.
Ankara Ticaret Odası’nın araştırması ise en azından ATO üyelerinin ortalama ömrünün 12 yıl ile sınırlı olduğunu gösteriyor. Son yıllarda ticaretin yükselen yıldızı perakende sektöründeki durumda çok farklı değil.
Peki nasıl uzun yaşarız? Uzun ömrün sırrı, köklü olduğu kadar modern ve yenilikçi olabilmeyi de becermektir. Bir kurumun uzun bir süre ayakta kalması öncelikle yönetici ve çalışanlarının nitelik ve becerisine, sahip olduğu tesis ve ekipmanının kapasitesine, ürün ve hizmet kalitesine, sektörel konumuna bağlıdır.
Şirketlerin ayakta kalmak için yeni organizasyon ve yönetim sistemleri geliştirmeleri gerekiyor. Uzun yaşayan başarılı şirketlerin hepsi hızlı gelişen perakende dünyasına iyi ayak uydurarak bunu başarabilmiştir. Aslında zor olan büyümek değil hayatta kalabilmek galiba. İşimiz çok zor vesselam.”
YKM’de 3. kuşak yönetimde
 1950 yılında Nuri Güven tarafından kurulan YKM, Türkiye’de çok katlı mağazacılığın temelini attı. Tek bir mağazadan Türkiye’nin ilk ve en büyük mağazalar zincirine dönüştü ve ilk taksit sistemi, ilk mağaza kartı, ilk online mağaza, ilk SAP uygulaması gibi sektöründe ve Türkiye’de pek çok ilke imza etti. Bugün 3. kuşağın yönetimde olduğu nadir Türk şirketlerinden biri olma özelliğini taşıyor.
YKM, kurulduğu yıllarda perakende sektöründe bir ilki gerçekleştirerek müşterilerine kartoteks sistemiyle taksitli alışveriş fırsatı sundu. Daha sonraki yıllarda ise kendi mağaza kartını çıkardı. Mağaza kartı müşterilerini, Garanti Bankası ile işbirliğiyle çıkarttığı ‘Türkiye’nin harcadıkça para kazandıran ilk çipli kredi kartı’ Bonus Card ile tanıştırdı.
YKM, 2009 sonu itibarıyla 32 ilde 58 mağazası, 4000’i aşkın personeli, 1000'in üzerinde tedarikçisi, 1100’ün üzerinde markası, 150.000 çeşit ürün, 125.000 m2’yi aşan satış alanı ile yılda 35 milyon ziyaretçinin birçok ihtiyacına cevap veriyor. YKM uluslararası Department Store (Katlı Mağazacılık) organizasyonu olan IADS’ın (International Association of Department Stores) Türkiye’yi temsil eden tek üyesi.
3. kuşaktan Harun ve Saruhan Tan, yönetim kurulu üyesi olarak YKM’de görev yapıyor.
Özen: Kurumsallaşmak şart!
 Geleneksel kalıplara sıkışıp kalarak hayatta kalabilmenin günümüz şartlarında pek mümkün görünmediğini kaydeden Onur Group Genel Müdürü Cemal Özen, “Uzun dönem markanızı sürdürebilmek ve ayakta kalabilmek için süregelen, hızlı yenileşim süreci içinde olmak zorundasınız. Yeni modeller kurgulamak, farklı olmak, değer katmak ve geleneksel iş yapış şekillerinden uzaklaşmak gerekiyor. Perakendenin değişen ve gelişen trendlerini izlemek, müşterinin ihtiyaçlarını öncesinden tahmin ederek, tüketim alışkanlıkları ve tüketici davranışlarını belirlemeli, her gün için yeni iş modelleri üretmeli ve zamanında geçiş yapmalısınız. Bence, kendini geliştiren ve yenileyen perakende de ayakta kalacak, yoluna devam edecek. Rekabetin zor olduğu bir ülkede yaşıyoruz. Yabancı şirketlerin pazara girmesiyle rekabet daha da büyüyor. Bundan dolayı yerel perakende de şubeleşen şirketlerin kurumsallaşmaya öncelik vermesi gerekiyor. Aile ve şirket yönetim şekillerinin ayrıştıran, yönetimde kan bağı nedeniyle tepeden inme yönetim yerine yetenek ve performansı ön planda tutarak yetki ve sorumluluk bilincine dayalı yönetim şekli benimseyen şirketler başarılı olacaktır. Şirketlerin kurumsal yeni bir yapıya geçmesi ve ailenin buna göre organize olması, profesyonel yöneticilerin bünyesinde barındırması kaçınılmaz olacak. Aile ilişkilerinde ve şirket yönetiminde kurumsallaşan ve benzer şirket kültürlerine sahip olan kurumlar birleşecek ve güçlenecekler” dedikten sonra konuya şöyle açıklık getirdi:
“Günümüz şartlarında rekabetin gerektirdiği farklılaşma ve değer yaratma ihtiyacı ile formatlarımızı yenileyebilmek amacıyla Özen Şirketler Grubu olarak, kuruluşumuzdan bugüne kurumsallaşmaya öncelik vermiş bir şirketiz. Bu çalışmalarımızı 2011 yılında da daha aktif ve yoğun bir şekilde sürdürüyoruz. Yönetim bilgisine dayalı profesyonel ekiple iş süreçlerinin yürütülmesine inanıyoruz.”
|
